Cada vez que escuches el mandato de incrementar ingresos recuerda que, si lo haces sin pensarlo bien, podrías matar a la gallina de los huevos de oro.

Por Floris Iking*

Parecería que todos están de acuerdo en afirmar que incrementar los ingresos de una empresa resuelve muchos problemas. Cuando los fondos de inversión –que suelen poner énfasis en el incremento de ingresos sobre las ganancias– enfrentan decrementos en la rentabilidad, el dicho común es “vamos a crecer para salir del problema“. Aunque, quizás, si no se hace de manera correcta maten a la gallina de los huevos de oro.

Las organizaciones que privilegian este mantra tienden a perder el enfoque en determinar si los ingresos incrementales son rentables, y además corren el riesgo de agregar más costos y dificultad a la operación, elementos que amplifican el problema. El crecimiento con nuevos ingresos rentables resuelve muchos problemas, pero no siempre es así. Veamos este caso real de una compañía, cuya identidad reservaremos:

La compañía “C” produce bienes de consumo para el sector minorista. Ha sido fondeada, durante cinco años, con capital privado por el fondo de inversión “I” y ha entregado de manera consistente resultados positivos año tras año. En 2016, la empresa reportó el mayor EBITDA (utilidades antes de financiamiento, impuestos, depreciación y amortización, por sus siglas en inglés) desde su fundación, aunque no tuvo grandes avances en sus ventas. Sin embargo, como el fondo “I” estaba en la última fase de su posición como inversionista, el EBITDA se vio nublado por el tímido incremento en ingresos. Aumentar el volumen de ventas se volvió el único foco en la organización “C”.

De inmediato, la compañía “C” accedió a nuevos mercados y abrió más canales de comercialización, pero no tomó en cuenta las nuevas capacidades que debían desarrollarse para esta expansión, se buscó expandir la venta sin incrementar la producción. La complejidad añadida dificultó las operaciones en el negocio principal; los pedidos llegaban tarde, los productos clave estaban agotados y los clientes que consumían grandes volúmenes estaban cada vez más insatisfechos.

Al mismo tiempo, el negocio principal enfrentó retos con clientes clave que exigían precios preferenciales y personalización de sus pedidos mientras la complejidad en la operación crecía exponencialmente. Los directivos dedicaban sus jornadas a apagar fuegos; mientras el negocio perdía más del 60 por ciento de su EBITDA… en dos años.

En este ejemplo, la causa raíz de la disminución del EBITDA no fue una falta de ingresos adicionales, sino la ausencia de ingresos rentables. La falta de plataformas escalables que agregaran rentabilidad fue el problema. Los ingresos se incrementaron a expensas de elevar la complejidad y, finalmente, la reducción de la rentabilidad.

A menudo el crecimiento en ingresos puede encubrir la complejidad de temas como la proliferación de productos nuevos, la dilución de clientes, así como la ausencia de una disciplina para administrar los márgenes de rentabilidad. Estos problemas tienden a ser visibles cuando los costos empiezan a consumir las utilidades.

En nuestra experiencia, no existe una sola causa raíz específica para esta situación, sino que se trata de un síntoma generado por múltiples problemas que se extendieron en el lado comercial del negocio.

A continuación, se enlistan algunos de los factores más comunes que agregan costos y complicaciones a la operación e impactan negativamente en las utilidades.

Poco conocimiento y expectativas irreales: Existe poca claridad sobre las verdaderas causas de rentabilidad de la empresa, donde cada área solo se enfoca en sus objetivos individuales sin ver el valor de la organización. De igual manera hay un entendimiento limitado sobre los costos del negocio por área. Asimismo, se tienen expectativas poco razonables en los ingresos frente a la realidad del mercado.

Estrategias de crecimiento precipitadas: Las empresas se expanden hacia nuevos mercados sin tener una disciplina comercial y capacidad operativa que contribuya eficientemente al aumento de ingresos. Por otro lado, es común lanzar nuevas extensiones de productos sin una consideración cuidadosa del costo que tendrán y su complejidad operativa.

Precios y clientes mal administrados: Los clientes que generan pocas utilidades anuales reciben la misma atención y foco que aquéllos que generan el mayor volumen de utilidades. Asimismo, existe una falta de una estrategia clara en el manejo de precios y márgenes que regularmente lleva a privilegiar las prácticas de fijación de precios y descuentos por volumen sobre las ganancias.

Vender por vender:  Los equipos comerciales se enfocan en vender, cueste lo que cueste, con incentivos diseñados para cerrar ventas de gran volumen, aunque éste no sea rentable. También se han visto modelos comerciales redundantes donde “todos venden de todo” para cerrar la venta de cualquier producto en cualquier canal a cualquier cliente.

Para evitar caer en lo anterior, las estrategias de crecimiento deben sustentarse en entender la rentabilidad por producto y por cliente. Comprender cuáles son los costos ocultos de atender a cada cliente, ya sea por urgencias logísticas, concesiones de producto o solicitudes especiales.

Los clientes de mayor volumen deberían acceder a mejores precios y condiciones que aquellos que compran menores volúmenes. La realidad de muchas empresas se rige bajo el principio de Pareto (80-20), no hay nada de malo en ello, siempre y cuando los márgenes generados cubran las dificultades de atender ese 20 por ciento.

Las plataformas donde se encuentra la propuesta de valor de la compañía deben aprovecharse al máximo para crecer sobre éstas, antes de acceder a otras que aún no han sido desarrolladas apropiadamente y cuyo desarrollo podría llevar años.

Por lo anterior, cada vez que escuches el mandato de incrementar ingresos recuerda que, si lo haces sin pensarlo bien, podrías estar matando a la gallina de los huevos de oro.

*Floris Iking es fundador, socio y managing director en Alvarez & Marsal México.